脳ドックの取扱い
だとすれば、K氏もまた、N昭郎氏が噛み締めた無念を味わうことになるのだろうか。
いく。
あるいは、その芽を生み出した者が指導者となってS全社の事業を方向づけていく。
それが本来のSの行き方なのではないのか。
それこそがSの企業風土であり、Sが生き生きとした生命力を維持していく条件ではないのか。
横溢とした個々人の創造スピリッツが、「秩序だてられた混沌」の中でビッグバンを引き起こし、新しい結合をもたらして広大な事業の宇荊宙を開拓していくことこそ、Sの企業生命力の証ではないのか。
その企業風土を持続するには、最も成功した者が指導者となって先頭にたって次代を引っ張るしかあるまい。
Sの経営者はそのようにわかりやすく選ばれるに限る。
むろん、そのリーダーの考え方次第で既存事業のいくつかは整理されることになるかもしれない。
そうだからこそ新陳代謝は進むのである。
今のSはすべての分野をそのまま維持しようとしているのではないか。
Hのニューヒーロー・NS氏は、改革への自分の思いを達成することなくHを去るしかなかった。
SのヒーローとなったK氏は、Sの改革にどこまで自分の思いをぶつけオートレース型経営Sの企業文化が「パッチワーク型」とすれば、Hのそれは何であろうか。
Hの企業文化を語るとき、オートレースへの執着を抜きにしてその本質には迫れない。
Ｆ1レースでのHの活躍は多くの若者を虜にし、ブランドイメージの形成に少なからぬ影響を与えた。
それはしかし、Sのように初めから計算ずくで行われたものではなかった。
それは何よりも技術勝負の場所であった。
レースでは高速エンジンの性能を極め、それを最大限に引き出す車体を生み出し、さらにそのマシーン性能を巧みに操れるレーサーの技と、ピットインにおける水も漏らさぬ連携があってはじめて結果を出すことが可能になる。
スポーツ独特の勝敗の分かりやすさもある。
それは裏を返せば、大企業の社内にありがちな言い訳の通用しない世界であった。
S氏は、アート商会で奉公していた頃から、その社長の影響でレースに興味をおぼえ、浜松で独立してからも自らレースに参加したりしている。
レースが経営上の意図をもって導入されたのは、昭和朗年の危機の後である。
金融機関や部品メーカーの協力で難局を乗り超えたあと、最も後遺症を残したのは、他ならぬHの社内である。
従業員達は、いつまた自分達の会社が危機に見舞われ、今度こそ自分達の生活基盤が倒壊するかもしれないという根深い不安から解放されなかった。
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